Twijfel is het begin van wijsheid...

Verbetergericht auditen


U kent het wel: heeft u zich nog zo ingespannen de waarheid boven tafel te krijgen, wordt u bij de rapportbespreking uitgedaagd te bewijzen dat het inderdaad nog niet voldoende was! Heeft u wel de juiste mensen gesproken? De juiste selectie gemaakt? Hebben uw medewerkers wel een idee van wat er allemaal bij komt kijken?
Ook als referaatbegeleider merk ik dat studenten internal auditing zich de laatste jaren afvragen waarom ze ‘zo argwanend’ worden ontvangen. Ze onderzoeken waarom ‘de klant’ al bij ‘bevindingen’ in de verdediging schieten. Ik houd ze dan graag de volgende spiegel voor:
  • Hoe weet je dat jouw gecontroleerden zich ‘klant’ van jou voelen?
  • Zijn ‘bevindingen’ altijd afwijkingen van ‘de norm’?
  • Is ‘de norm’ jouw norm of (ook) die van je ‘klant’?
  • Heb je voldoende in beeld wat het effect van je auditrapport is voor ‘je klant’?

Veel auditrapporten, zowel van externe als interne auditors, richten zich nadrukkelijk op wat niet goed genoeg gaat. Dat geeft aanleiding tot verbetering, maar zet de ‘klant’ allereerst in de verdediging. Wat moet hij zijn baas allemaal gaan uitleggen naar aanleiding van dit auditrapport? Waarom wordt er geen rekening gehouden met zijn veel complexere werkelijkheid? Waarom heeft hij geen inbreng gehad in de vraagstelling en normering? Bovendien is er vaak nog wel wat af te dingen op die normering!
Een auditnorm hoort naar onze mening te worden opgebouwd vanuit:
  • wetgeving (daar valt vaak nauwelijks iets op af te dingen);
  • interne regelgeving (die wil nog wel eens tegenstrijdigheden bevatten);
  • instructies van het hogere managementniveau (waarvoor vaak onvoldoende middelen beschikbaar zijn gesteld); en
  • de detailinvulling pasend bij de eigen regelruimte (waar in de huidige praktijk niet veel meer van over lijkt te blijven).

Hoewel bovenstaande opbouw in de praktijk al gemakkelijk tegenstrijdigheden kent, speelt er bovendien vaak een inkleuring van de normering door de auditor; een analyse van auditrapportages en aanbevelingen geeft een beperkt arsenaal weer: ‘meer controletechnische functiescheiding’, ‘meer monitoring’ en ‘beter vastleggen van procedures en richtlijnen’. Auditors kijken nog steeds vooral naar beheersmaatregelen gericht op een voorspelbare en daarmee betrouwbare financiele verslaglegging.
De optiek (bril waar de auditor door kijkt) wordt dus gekenmerkt door de kritieke succesfactor Betrouwbaarheid. Maar de ‘klant’ moet daarnaast en bovenal doelen realiseren met de beperkte middelen die hij daarvoor beschikbaar heeft gekregen!

Met Verbetergericht auditen spelen we in op dit verschil in kijken, dat binnen de Auditberoepsgroepen haast een schisma moet worden genoemd. Verbetergericht auditen start met een contextanalyse gericht op een eerlijke vraagstelling en een eerlijke normering. Daarmee bedoelen we dat meer van die complexe werkelijkheid in de audit zal worden meegenomen en de verschillende lagen van de auditnormering in relatie tot elkaar worden bezien. Idealiter maken we onderscheid in conclusies en oordeelsvorming, omdat een conclusie dan heel systematisch tot stand kan komen, maar de uitkomst daarvan niet direct ook de ‘waardering’ van de verantwoordelijke betreft. De mate waarin men beheerst kan zijn gegeven de omstandigheden en mate waarin is voldaan aan randvoorwaarden, zijn bepalend voor de oordeelsvorming en het vervolg van de audit. Die moet leiden tot verbetering en daarbij moet ‘de verdediging’ niet in de weg blijven staan.

Motivatie van alle betrokkenen bij de audit is cruciaal om een voldoende volledig beeld van de werkelijkheid op tafel te krijgen; en vervolgens om die werkelijkheid met diezelfde betrokkenen effectief te kunnen verbeteren!

Vind u dat ‘soft’?
Het vergt zeker meer of andere ‘soft skills’ dan veel auditors standaard tonen tot hun beschikking te hebben. En het leidt naar wij hopen niet direct tot disciplinaire maatregelen, juist omdat uit Verbetergerichte audits meestal blijkt dat er meer ‘schuldigen’ zijn. Begrip voor de complexe werkelijkheid leidt tot verbeteringen die kansrijker zijn dan de reflex op auditrapporten die we nu zo vaak zien. Pas wanneer de opvolger van de verantwoordelijk manager het ook niet voor elkaar krijgt wil men wel eens naar het niveau er boven kijken. Doodzonde van de tijd, de energie en de negatieve effecten op het organisatieklimaat.

Verbetergericht auditen is niet eenvoudig en past nog niet in elke organisatiecultuur. Maar willen we nu verbeteren of niet?

Ron de Korte, ACS Partners