Twijfel is het begin van wijsheid...

Zeg wat je ziet


Een auditor komt op basis van zijn waarneming tot zijn oordeel over het functioneren van het beheerssysteem van de organisatie. Zijn referentiekader speelt daarbij een belangrijke rol. Het vernauwt zijn blik en het functioneert als een paar ‘mentale oogkleppen’. Bewustzijn hiervan is de eerste stap voor de auditor om tot verruiming van zijn blikveld te komen en een completer en daarmee beter beeld te krijgen van het complexe samenwerkingssysteem dat we organisatie noemen.

Waarneming is niet objectief, maar wordt beïnvloed door onze opvattingen en ideeën. Deze vormen een filter tussen de werkelijkheid enerzijds en de interpretatie van die werkelijkheid anderzijds. Zo wordt de waarneming beïnvloed door het zelfbeeld van de waarnemer, maar ook door de wijze waarop hij naar een ander kijkt, ofwel het mensbeeld van de waarnemer. Verder is de rol die de waarnemer in de organisatie vervult mede bepalend voor de wijze waarop hij ‘ziet’. Het organisatiebeeld is dus ook van invloed op de waarneming. Voor een auditor komt daar nog bij dat hij mogelijk een rol vervult in de interactie tussen de organisatie en de maatschappij en dan is ook het maatschappijbeeld van invloed op zijn waarneming.

In het dagelijkse leven vervullen we verschillende rollen. Soms zijn we auditor of adviseur, dan weer leidinggevende of coach. Buiten het werk vervullen we ook allerlei rollen. Bijvoorbeeld die van vader of moeder, voorzitter of penningmeester van een club, etc. De invulling van al deze rollen wordt gekleurd door opvattingen en ideeën over goed en slecht, wat mag en niet mag, etc. Vervolgens zien we alleen nog dat wat bij die specifieke rolinvulling past. In de psychologie wordt dit fenomeen aangeduid met de term ‘cognitieve dissonantie reductie’.
Ook onze persoonlijkheid zeeft de waarneming. Hebben we veel of juist weinig zelfvertrouwen, waarvoor voelen we ons verantwoordelijk en hoe zelfbewust zijn we?
Ludwig Wittgenstein zei al "...Alles wat we zien, zou ook anders kunnen zijn. Er bestaat geen rangorde van de dingen a-priori..." . Het is onmogelijk de omgeving onbevangen tegemoet te treden. De vraag is dan hoe we kijken naar de maatschappij, de organisatie waar we in functioneren en hoe we onze medemens zien. Hoe zien we de werkelijkheid om ons heen? Wat zijn onze brillen bij het zien van de omgeving en de betekenis die we aan die waarneming geven?

Hoe kijken we in onze rol als auditor naar andere mensen die in de organisatie werken? Waarom hoor je de kreet 'vertrouwen is goed, maar controle is beter' toch zo vaak in auditland? Zijn mensen in principe goed en te vertrouwen of kun je maar beter investeren in een waterdicht controlesysteem? Zijn mensen voornamelijk behept met het nastreven van hun eigen belang of zien we ze vooral werken aan het realiseren van gemeenschappelijke belangen?

Hoe kijken we tegen organisaties aan? Een jurist zal andere dingen in de organisatie zien dan een psycholoog of een controller. Morgan heeft in zijn boek 'Images of organization' uit 1986 op zeer overtuigende wijze de tekortkomingen laten zien van een monodisciplinaire visie op organisaties.
Hij heeft acht metaforen benoemd om organisaties te typeren. Je kunt een organisatie bijvoorbeeld zien als een machine, opgebouwd uit diverse onderdelen die elk hun specifieke functie hebben. Je kunt een organisatie ook opvatten als een organisme, waarin de organisatie wordt beschouwd als een levend systeem in interactie met zijn omgeving. Morgan heeft ook een metafoor ontwikkeld waarin hij de organisatie ziet als hersenen. Deze metafoor legt de nadruk op de informatievoorziening op basis waarvan de organisatie kan leren en zichzelf steeds beter kan organiseren. Organisaties kunnen ook worden gezien als culturen waarbij sociale samenwerkingsvormen centraal staan, of als politieke systemen of als geestelijke gevangenissen. Als auditor worden we geacht oordelen te geven over de organisatie. Maar hoe zien we dan de organisatie? Welke van deze metaforen is in de denkwereld van de auditor dominant?

Volgens de definitie van auditing komt het oordeel over de organisatie tot stand op basis van bewijsmateriaal of 'evidence'. Maar wat is bewijs? Is een uitspraak van iemand gedaan tijdens een interview voldoende bewijs? Of kan alleen datgene dat daadwerkelijk kan worden waargenomen, worden aangemerkt als bewijs? Veel auditors zijn de laatste mening toegedaan. In hun ogen bestaat de organisatie uit datgene wat letterlijk kan worden waargenomen. Zij zien de organisatie als een set van procedures, regels en vastleggingen, als een machine om in Morgan's metaforen te spreken Natuurlijk weet men tegelijkertijd dat er ook andere zaken spelen. Een organisatie kan ook worden beschouwd als een complex van interacties tussen mensen, waarin belangen en machtsconflicten de bovenhand voeren. De organisatie kan worden opgevat als een statisch iets, maar ook als een systeem van continue verandering als gevolg van krachten die voortdurend inspelen op het evenwichtstreven van de organisatie. Deze krachten worden vaak zeer onterecht aangeduid met de term soft-controls, waarbij het woord soft eerder slaat op de waarneembaarheid van deze controls dan op hun uitwerking op de organisatie.

Hoe zien we de maatschappij en onze rol als auditor daarin? Wat is eigenlijk die maatschappij? Is dat het geheel van goedgelovige burgers die op ons als auditor vertrouwen, waarbij we functioneren als het morele geweten van een integer opererende overheidsorganisatie of bedrijf? Wat is daarbij onze formele verantwoordelijkheid? Hoe zien beroepsorganisaties zoals het IIA en het NIVRA dat? Nog belangrijker wellicht is ons eigen verantwoordelijkheidsgevoel daarbij.
Met dat laatste zijn we weer terug bij het zelfbeeld. Het verantwoordelijkheidsbesef is immers een belangrijk aspect van ons zelf.

Max Weber formuleerde in het midden van de jaren 40 van de vorige eeuw de principes van de bureaucratische organisatie. Hij beoogde hiermee het verschijnsel organisatie te plaatsen binnen de grenzen van rationeel menselijk handelen. Door toepassing van deze principes zouden organisaties kunnen worden bevrijd uit de handen van familiebanden, persoonlijke willekeur, charismatische machtsstructuren en zich kunnen concentreren op het primaat van doelstellingen. Hoewel deze Weberiaanse principes van rationeel organisatorisch handelen in ruime mate zijn geaccepteerd, toont de organisatiepraktijk een boeiend scala van variaties binnen deze kaders.
Als auditor betreden we dus niet een objectieve, in de tijd begrensde ruimte. Een organisatie is geen ding, maar een door menselijk handelen gevormde, gecontroleerde en geïnterpreteerde omgeving. Met de auditvragen die we als auditor aan deze omgeving stellen, interveniëren we als onderzoeker (bewust of onbewust) in de betekenissen die aan die omgeving worden gegeven. Juist daarom is het van belang dat we als auditor bewust zijn van hoe we kijken naar de organisatie, de mensen die daarbinnen werken en de interactie tussen de organisatie en de maatschappelijke omgeving.

In ons werk als auditor zijn we gewend naar het handelen van anderen te kijken. Maar om echt te zien, anders te kijken, meer te zien, is het ook goed de blik eens naar binnen te richten, onze eigen beelden te onderzoeken en ons bewustzijn te vergroten van de invloed die ze hebben.

Jan Otten, ACS Behavioural Auditing & Consulting