Columns

Een auditor komt op basis van zijn waarneming tot zijn oordeel over het functioneren van het beheerssysteem van de organisatie. Zijn referentiekader speelt daarbij een belangrijke rol. Het vernauwt zijn blik en het functioneert als een paar ‘mentale oogkleppen’. Bewustzijn hiervan is de eerste stap voor de auditor om tot verruiming van zijn blikveld te komen en een completer en daarmee beter beeld te krijgen van het complexe samenwerkingssysteem dat we organisatie noemen.

Waarneming is niet objectief, maar wordt beïnvloed door onze opvattingen en ideeën. Deze vormen een filter tussen de werkelijkheid enerzijds en de interpretatie van die werkelijkheid anderzijds. Zo wordt de waarneming beïnvloed door het zelfbeeld van de waarnemer, maar ook door de wijze waarop hij naar een ander kijkt, ofwel het mensbeeld van de waarnemer. Verder is de rol die de waarnemer in de organisatie vervult mede bepalend voor de wijze waarop hij ‘ziet’. Het organisatiebeeld is dus ook van invloed op de waarneming. Voor een auditor komt daar nog bij dat hij mogelijk een rol vervult in de interactie tussen de organisatie en de maatschappij en dan is ook het maatschappijbeeld van invloed op zijn waarneming.

In het dagelijkse leven vervullen we verschillende rollen. Soms zijn we auditor of adviseur, dan weer leidinggevende of coach. Buiten het werk vervullen we ook allerlei rollen. Bijvoorbeeld die van vader of moeder, voorzitter of penningmeester van een club, etc. De invulling van al deze rollen wordt gekleurd door opvattingen en ideeën over goed en slecht, wat mag en niet mag, etc. Vervolgens zien we alleen nog dat wat bij die specifieke rolinvulling past. In de psychologie wordt dit fenomeen aangeduid met de term ‘cognitieve dissonantie reductie’.
Ook onze persoonlijkheid zeeft de waarneming. Hebben we veel of juist weinig zelfvertrouwen, waarvoor voelen we ons verantwoordelijk en hoe zelfbewust zijn we?
Ludwig Wittgenstein zei al "...Alles wat we zien, zou ook anders kunnen zijn. Er bestaat geen rangorde van de dingen a-priori..." . Het is onmogelijk de omgeving onbevangen tegemoet te treden. De vraag is dan hoe we kijken naar de maatschappij, de organisatie waar we in functioneren en hoe we onze medemens zien. Hoe zien we de werkelijkheid om ons heen? Wat zijn onze brillen bij het zien van de omgeving en de betekenis die we aan die waarneming geven?

Hoe kijken we in onze rol als auditor naar andere mensen die in de organisatie werken? Waarom hoor je de kreet 'vertrouwen is goed, maar controle is beter' toch zo vaak in auditland? Zijn mensen in principe goed en te vertrouwen of kun je maar beter investeren in een waterdicht controlesysteem? Zijn mensen voornamelijk behept met het nastreven van hun eigen belang of zien we ze vooral werken aan het realiseren van gemeenschappelijke belangen?

Hoe kijken we tegen organisaties aan? Een jurist zal andere dingen in de organisatie zien dan een psycholoog of een controller. Morgan heeft in zijn boek 'Images of organization' uit 1986 op zeer overtuigende wijze de tekortkomingen laten zien van een monodisciplinaire visie op organisaties.
Hij heeft acht metaforen benoemd om organisaties te typeren. Je kunt een organisatie bijvoorbeeld zien als een machine, opgebouwd uit diverse onderdelen die elk hun specifieke functie hebben. Je kunt een organisatie ook opvatten als een organisme, waarin de organisatie wordt beschouwd als een levend systeem in interactie met zijn omgeving. Morgan heeft ook een metafoor ontwikkeld waarin hij de organisatie ziet als hersenen. Deze metafoor legt de nadruk op de informatievoorziening op basis waarvan de organisatie kan leren en zichzelf steeds beter kan organiseren. Organisaties kunnen ook worden gezien als culturen waarbij sociale samenwerkingsvormen centraal staan, of als politieke systemen of als geestelijke gevangenissen. Als auditor worden we geacht oordelen te geven over de organisatie. Maar hoe zien we dan de organisatie? Welke van deze metaforen is in de denkwereld van de auditor dominant?

Volgens de definitie van auditing komt het oordeel over de organisatie tot stand op basis van bewijsmateriaal of 'evidence'. Maar wat is bewijs? Is een uitspraak van iemand gedaan tijdens een interview voldoende bewijs? Of kan alleen datgene dat daadwerkelijk kan worden waargenomen, worden aangemerkt als bewijs? Veel auditors zijn de laatste mening toegedaan. In hun ogen bestaat de organisatie uit datgene wat letterlijk kan worden waargenomen. Zij zien de organisatie als een set van procedures, regels en vastleggingen, als een machine om in Morgan's metaforen te spreken Natuurlijk weet men tegelijkertijd dat er ook andere zaken spelen. Een organisatie kan ook worden beschouwd als een complex van interacties tussen mensen, waarin belangen en machtsconflicten de bovenhand voeren. De organisatie kan worden opgevat als een statisch iets, maar ook als een systeem van continue verandering als gevolg van krachten die voortdurend inspelen op het evenwichtstreven van de organisatie. Deze krachten worden vaak zeer onterecht aangeduid met de term soft-controls, waarbij het woord soft eerder slaat op de waarneembaarheid van deze controls dan op hun uitwerking op de organisatie.

In ons werk als auditor zijn we gewend naar het handelen van anderen te kijken. Maar om echt te zien, anders te kijken, meer te zien, is het ook goed de blik eens naar binnen te richten, onze eigen beelden te onderzoeken en ons bewustzijn te vergroten van de invloed die ze hebben.

Jan Otten, ACS Behavioural Auditing & Consulting

U kent het wel: heeft u zich nog zo ingespannen de waarheid boven tafel te krijgen, wordt u bij de rapportbespreking uitgedaagd te bewijzen dat het inderdaad nog niet voldoende was! Heeft u wel de juiste mensen gesproken? De juiste selectie gemaakt? Hebben uw medewerkers wel een idee van wat er allemaal bij komt kijken?
Ook als referaatbegeleider merk ik dat studenten internal auditing zich de laatste jaren afvragen waarom ze ‘zo argwanend’ worden ontvangen. Ze onderzoeken waarom ‘de klant’ al bij ‘bevindingen’ in de verdediging schieten. Ik houd ze dan graag de volgende spiegel voor:
Hoe weet je dat jouw gecontroleerden zich ‘klant’ van jou voelen?
Zijn ‘bevindingen’ altijd afwijkingen van ‘de norm’?
Is ‘de norm’ jouw norm of (ook) die van je ‘klant’?
Heb je voldoende in beeld wat het effect van je auditrapport is voor ‘je klant’?

Veel auditrapporten, zowel van externe als interne auditors, richten zich nadrukkelijk op wat niet goed genoeg gaat. Dat geeft aanleiding tot verbetering, maar zet de ‘klant’ allereerst in de verdediging. Wat moet hij zijn baas allemaal gaan uitleggen naar aanleiding van dit auditrapport? Waarom wordt er geen rekening gehouden met zijn veel complexere werkelijkheid? Waarom heeft hij geen inbreng gehad in de vraagstelling en normering? Bovendien is er vaak nog wel wat af te dingen op die normering!
Een auditnorm hoort naar onze mening te worden opgebouwd vanuit:
wetgeving (daar valt vaak nauwelijks iets op af te dingen);
interne regelgeving (die wil nog wel eens tegenstrijdigheden bevatten);
instructies van het hogere managementniveau (waarvoor vaak onvoldoende middelen beschikbaar zijn gesteld); en
de detailinvulling pasend bij de eigen regelruimte (waar in de huidige praktijk niet veel meer van over lijkt te blijven).

Hoewel bovenstaande opbouw in de praktijk al gemakkelijk tegenstrijdigheden kent, speelt er bovendien vaak een inkleuring van de normering door de auditor; een analyse van auditrapportages en aanbevelingen geeft een beperkt arsenaal weer: ‘meer controletechnische functiescheiding’, ‘meer monitoring’ en ‘beter vastleggen van procedures en richtlijnen’. Auditors kijken nog steeds vooral naar beheersmaatregelen gericht op een voorspelbare en daarmee betrouwbare financiele verslaglegging.
De optiek (bril waar de auditor door kijkt) wordt dus gekenmerkt door de kritieke succesfactor Betrouwbaarheid. Maar de ‘klant’ moet daarnaast en bovenal doelen realiseren met de beperkte middelen die hij daarvoor beschikbaar heeft gekregen!

Met Verbetergericht auditen spelen we in op dit verschil in kijken, dat binnen de Auditberoepsgroepen haast een schisma moet worden genoemd. Verbetergericht auditen start met een contextanalyse gericht op een eerlijke vraagstelling en een eerlijke normering. Daarmee bedoelen we dat meer van die complexe werkelijkheid in de audit zal worden meegenomen en de verschillende lagen van de auditnormering in relatie tot elkaar worden bezien. Idealiter maken we onderscheid in conclusies en oordeelsvorming, omdat een conclusie dan heel systematisch tot stand kan komen, maar de uitkomst daarvan niet direct ook de ‘waardering’ van de verantwoordelijke betreft. De mate waarin men beheerst kan zijn gegeven de omstandigheden en mate waarin is voldaan aan randvoorwaarden, zijn bepalend voor de oordeelsvorming en het vervolg van de audit. Die moet leiden tot verbetering en daarbij moet ‘de verdediging’ niet in de weg blijven staan.

Motivatie van alle betrokkenen bij de audit is cruciaal om een voldoende volledig beeld van de werkelijkheid op tafel te krijgen; en vervolgens om die werkelijkheid met diezelfde betrokkenen effectief te kunnen verbeteren!

Vind u dat ‘soft’?
Het vergt zeker meer of andere ‘soft skills’ dan veel auditors standaard tonen tot hun beschikking te hebben. En het leidt naar wij hopen niet direct tot disciplinaire maatregelen, juist omdat uit Verbetergerichte audits meestal blijkt dat er meer ‘schuldigen’ zijn. Begrip voor de complexe werkelijkheid leidt tot verbeteringen die kansrijker zijn dan de reflex op auditrapporten die we nu zo vaak zien. Pas wanneer de opvolger van de verantwoordelijk manager het ook niet voor elkaar krijgt wil men wel eens naar het niveau er boven kijken. Doodzonde van de tijd, de energie en de negatieve effecten op het organisatieklimaat.

Verbetergericht auditen is niet eenvoudig en past nog niet in elke organisatiecultuur. Maar willen we nu verbeteren of niet?

Ron de Korte, ACS Partners